Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

Pemahaman manajer dapat diartikan seseorang yang dipercaya untuk menangani dan bertanggungjawab pada keberhasilan pekerjaan di sebuah gugus tugas. Keberhasilan ini tentu dilihat dan diukur dari besaran persentase pencapaian visi dan misi gugus tugas, yang pengukurannya dalam periode waktu tertentu, umpamanya setiap 6 bulan atau setiap 1 tahun.

Jabatan manajer di rumah sakit banyak sekali. Mulai dari jabatan kepala urusan, kepala ruang, kepala sub bagian, kepala seksi, kepala bagian, kepala bidang, sampai pada jabatan wakil direktur dan direktur rumah sakit. Direktur dan wakil direktur disebut top manager (manajer puncak), sedang kepala bidang, kepala bagian, dan kepala instalasi disebut middle manager (manajer menengah), serta kepala seksi, kepala sub bagian, dan kepala urusan disebut low manager (manajer bawah). Mereka yang duduk dalam salah satu jabatan tersebut disebut manajer, meskipun mereka dibagi dalam beberapa tingkatan manajer yaitu manajer puncak, manajer menengah, dan manajer bawah. Pembagian tingkatan manajer ini semata-mata didasarkan pada besarnya tugas dan tanggungjawab yang dipikul oleh seorang manajer dalam mensukseskan pelaksanaan manajemen di gugus tugasnya.

Seorang manajer merupakan pelaksana fungsi-fungsi manajemen di gugus tugas. Fungsi-fungsi manajemen itu menurut Tanri Abeng dalam bukunya yang diberi judul ”Profesi Manajemen”, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian. Semua fungsi manajemen ini merupakan satu kesatuan dan harus dilaksanakan semua oleh seorang manajer. Permasalahan yang bisa timbul di sini yaitu apakah calon manajer atau manajer telah memahami bahwa manajemen itu sebuah profesi? Kalau kita bicara tentang profesi, maka seseorang yang dikatakan memiliki profesi bila telah menguasai secara mendalam tentang bidang pekerjaan tertentu yang dilandasi pendidikan keahlian, sehingga memiliki keterampilan. Jadi, meskipun seseorang telah memiliki profesi dalam bidang pekerjaan tertentu, tidak otomatis bisa menduduki jabatan manajer. Mengapa? Karena seseorang yang menjabat manajer merupakan penyelenggara profesi manajemen. Inilah yang harus dimengerti oleh mereka yang memegang jabatan manajer atau mereka yang berkeinginan untuk dicalonkan dalam jabatan manajer pada masa yang akan datang.

Meskipun fungsi manajemen banyak dan merupakan satu kesatuan untuk digunakan dalam pengembangan dan peningkatan kinerja gugus tugas, namun yang bisa membuat suasana gugus tugas menjadi nyaman dan mantap dalam menunaikan pekerjaan yang dinamis adalah kepemimpinan seorang manajer. Hal ini menjadi sangat penting, karena fungsi pemimpinan mengandung 5 item yaitu motivasi, komunikasi, pengambilan keputusan, pengembangan staf, dan pemilihan staf. Ke-5 item ini merupakan gambaran faktor kelemahan yang dimiliki oleh sebuah gugus tugas, bahkan faktor kelemahan yang menjadi sorotan pasien rumah sakit.

Motivasi, komunikasi, dan pengambilan keputusan merupakan sarana bagi mereka yang bekerja di gugus tugas untuk selalu bersemangat dalam bekerja, mampu melakukan tugasnya dengan benar, serta mantap dalam menunaikan pekerjaan apa pun karena kecepatan dan ketepatan di dalam pengambilan keputusan untuk perbaikan dan peningkatan kinerja gugus tugas. Bayangkan kalau seorang staf tidak mendapatkan motivasi, staf banyak didiamkan, serta keputusan selalu mengambang, tentu kinerja gugus tugas tidak mudah tercapai. Demikian juga dalam hal pengembangan dan pemilihan staf kurang mendapat perhatian manajer, cenderung pelaksanaan tugas menjadi statis dan tidak dikembangkan sesuai tuntutan pasien. Oleh karena itu, sangatlah perlu bagi manajer atau calon manajer untuk bertindak profesional dalam memanajemeni gugus tugasnya.

Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

Kalau kita bicara mutu pelayanan rumah sakit, tentu tidak semudah membalik kedua belah tangan. Meskipun sudah berusaha memperbaiki dan memperbaiki, tetapi masih saja terdapat ketidaksesuaian antara persyaratan produk pelayanan yang ditawarkan kepada pasien dengan kebutuhan dan keinginan pasien. Timbulnya ketidaksesuaian ini bisa disebabkan beberapa hal, salah satunya yaitu pemberian pelayanan yang belum sesuai dengan prosedur kerja dan instruksi kerja. Bisa juga karena ada perkembangan teknologi dan perkembangan pemahaman pasien terhadap kesehatannya.

Kita ambil contoh pelayanan pemasangan IUD kepada seseorang atau beberapa orang akseptor. Setelah pemasangan IUD, ternyata beberapa hari kemudian pasien mengalami komplikasi infeksi panggul pasca insersi. Berdasarkan kondisi ini maka dapat dirumuskan masalahnya yaitu ”pasien mengalami infeksi pasca pemasangan IUD”. Sekarang, bagaimana cara mengatasi masalah infeksi ini?  Mengatasi infeksi ini biasanya dokter memberikan obat antibiotika untuk menghilangkan infeksi. Sudah selesaikah pekerjaan manajemen mutu pada pelayanan tersebut? Program menjaga mutu pada pelayanan tidak selesai hanya dengan pemberian obat antibiotika. Pelayanan yang fokus pada mutu, justru meninindaklanjuti masalah tadi dengan berupaya mencari apa saja yang menyebabkan terjadinya infeksi pada pasien pasca pemasangan IUD?

Untuk menemukan penyebab masalah tidak cukup hanya dilakukan oleh Atasan atau masukan dari Audit Mutu Internal (AMI). Penyebab masalah harus dibicarakan bersama, minimal di internal gugus tugas, tempat dilakukannya pemasangan IUD. Sumber penyebab masalah bisa timbul dari input (masukan), proses, dan lingkungan. Dalam hal masukan bisa bersumber dari tenaga medis dan non medis, sarana medis dan non medis, dana, dan bahan habis pakai. Untuk proses bisa bersumber dari tatacara pelayanan medis (anemnesis, dll.) dan non medis (rujukan, dll.), sedang dari unsur lingkungan bisa bersumber dari kebijakan pelayanan, kebijakan personalia, sistem manajemen, dan pola organisasi gugus tugas.

Banyaknya sumber penyebab masalah dari kejadian infeksi bagi akseptor pasca pemasangan IUD, mendorong internal gugus tugas untuk melakukan pertemuan untuk membahas penyebab masalah tersebut. Ada 2 cara yang bisa ditempuh untuk mendapatkan prioritas penyebab masalah yaitu brain storming (curah pendapat) dan nominal group. Pada brain storming, peserta pertemuan mengajukan pendapatnya langsung mengenai penyebab masalah terjadinya infeksi pasca pemasangan IUD, lalu direkam (ditulis) oleh penyelenggara pertemuan, sedang pada pertemuan nominal group, masing-masing peserta rapat mengajukan pendapatnya secara tertulis, lalu dikelompokkan. Disarankan pada setiap pembahasan penyebab masalah, utamakan materi diskusi difokuskan pada proses pelayanan, baru ke yang lain.

Untuk mendapatkan prioritas penyebab masalah, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam pertemuan tersebut, yaitu mengidentifikasi penyebab masalah yang bersumber dari pendapat peserta rapat, lalu menyusun daftar penyebab masalah tersebut, terus ditanya ulang kepada peserta rapat apakah masih ada pendapat baru, terus menetapkan prioritas penyebab masalah. Demikian yang sebaiknya dilakukan pada waktu melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan. Pada setiap ada masalah memang harus dilakukan tindakan perbaikan dan setelah itu lakukan lagi kegiatan pencarian penyebab masalah mutu agar masalah yang sama atau yang berkaitan dengan masalah dapat dilakukan pencegahan. Jadi program menjaga mutu pada pelayanan rumah sakit dengan ISO 9001:2008 merupakan tugas bersama di setiap gugus tugas serta selalu mendapatkan arahan dan motivasi dari Atasan.

Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

 Atasan dari sebuah gugus tugas biasanya kita sebut kepala urusan, supervisor, kepala ruang, kepala sub bagian, kepala seksi, kepala bidang, kepala bagian, dan terakhir Atasan tertinggi di sebuah rumah sakit yaitu Direktur dan Wakil Direktur. Para Atasan inilah yang bertanggungjawab pada pelaksanaan manajemen di setiap gugus tugas. Karena itu, Atasan kita betul-betul orang yang terpilih untuk duduk dalam jabatan itu.

Sebagai seorang Atasan, wajib hukumnya untuk berupaya memperbaiki dan meningkatkan kualitas manajemen gugus tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Perbaikan dan peningkatan kualitas manajemen gugus tugas didasarkan pada pengetahuan seorang Atasan untuk menerapkan fungsi-fungsi manajemen di gugus tugas. Tanpa pengetahuan manajemen dari seorang Atasan, kinerja gugus tugas menjadi biasa-biasa saja atau bahkan terjadi penurunan. Oleh karena itu, sebagai staf gugus tugas wajib hukumnya untuk turut ambil bagian mendorong dan memberi semangat kepada Atasan sesuai talenta yang dimiliki, agar kinerja gugus tugas semakin baik dan meningkat.

Penilaian terhadap Atasan merupakan sesuatu yang sangat penting, agar para staf bisa dan mampu memberikan usulan dan dorongan bagi kesuksesan pelaksanaan manajemen di gugus tugas dalam rangka meningkatkan kinerja gugus tugas. Pertanyaan yang menarik di sini yaitu bagaimana cara menilai seorang Atasan, agar Atasan bisa memperbaiki kualitas kerjanya demi kemajuan pelayanan rumah sakit?.

Dasar penilaian kinerja Atasan dalam bidang manajemen, dapat dilakukan dengan melihat dan menganalisis pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang dilakukan oleh Atasan. Fungsi-fungsi manajemen terdiri dari 4 item, sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh Tanri Abeng yang dijuluki manajer 1 milyar (mantan Menteri Badan Usaha Milik Negara) yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian.

Fungsi perencanaan terdiri dari 8 item, yaitu membuat prakiraan besaran kinerja, menetapkan tujuan (sasaran) gugus tugas, membuat strategi gugus tugas, membuat penugasan staf, menyusun jadual penugasan, membuat anggaran, membuat kebijakan, dan membuat prosedur kerja. Setelah itu melangkah pada fungsi pengorganisasin yang terdiri dari 4 item, yaitu mengidentifikasi pekerjaan yang diperlukan, membuat struktur organisasi gugus tugas, mengalokasikan pekerjaan sehingga staf-staf berhasil, memadukan antar pekerjaan sehingga proses kerja berjalan mulus.

Fungsi pemimpinan terdiri dari 5 item yaitu memotivasi, berkomunikasi, mengambil keputusan, mengembangkan staf, dan memilih staf. Kemudian fungsi terakhir yaitu pengendalian terdiri dari 4 item yaitu membuat standar kinerja, mengukur kinerja, mengevaluasi kinerja, dan melakukan koreksi serta perbaikan kinerja. Jumlah item yang dinilai mulai dari perencanaan sampai pengendalian terdapat 21 item. Masing-masing item diberi nilai, mulai dari angka 1 sampai 5, sesuai pemahaman kita terhadap cara kerja Atasan. Nilai 1 = sangat tidak bagus, nilai 2 = kurang bagus, nilai 3 = cukup bagus, nilai 4 = bagus, dan nilai 5 = sangat bagus. Setelah diberi nilai, maka jumlahkan nilai semuanya. Apabila jumlah 105, maka manajemen Atasan kita ”sangat bagus”, jumlah 84 = bagus, jumlah 63 = cukup bagus, jumlah 42 = kurang bagus, dan kalau jumlah angkanya hanya berjumlah 21, maka manajemen Atasan kita termasuk ”sangat tidak bagus”.

Apa artinya penilaian ini? Mengandung 2 maksud, yaitu menilai sejauhmana Atasan kita memahami dan menerapkan manajemen di gugus tugas, dan menilai diri kita sejauhmana bisa menjadi seorang Atasan gugus tugas pada waktu yang akan datang. Selamat menilai!.

Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

Kinerja staf (bawahan) merupakan kinerja atasan, dan kinerja gugus tugas juga merupakan gambaran dari kinerja seorang atasan. Kinerja ini bisa baik dan meningkat apabila atasan mampu memberdayakan sumberdaya yang dimiliki seperti pemberdayaan sumberdaya staf, sumberdaya keuangan, sumberdaya logistik, sumberdaya proses pelayanan, dan sumberdaya peralatan.

Kemampuan yang harus dimiliki untuk bisa memberdayakan berbagai sumberdaya yang terdapat di gugus tugas itu sangat tergantung dari kompetensi atasan di gugus tugas tersebut. Dalam ISO-2008 dijelaskan bahwa kompetensi yang harus dimiliki seseorang, baik atasan maupun bawahan pada sebuah gugus tugas terdiri dari 4 item yaitu pendidikan, pelatihan, keterampilan/keahlian, dan pengalaman. Empat item tersebut merupakan pilar yang mendukung kompetensi (kinerja) seseorang dalam sebuah gugus tugas serta merupakan satu kesatuan dan bukan berdiri sendiri.

Harus dipahami bahwa kunci utama berhasilnya pelaksanaan ISO 9001: 2008 di gugus tugas apabila atasan memandang dan menyatakan bahwa setiap orang yang bekerja di gugus tugas itu merupakan orang-orang penting. Keterlibatan penuh dari staf untuk menunaikan pekerjaan di gugus tugas itu merupakan hal yang sangat menguntungkan bagi gugus tugas sekaligus yang dapat meningkatkan kinerja gugus tugas seperti yang diharapkan atasan.

Bisanya seseorang terlibat penuh pada berbagai pekerjaan yang terdapat di gugus tugas, apabila terpenuhinya kompetensi dari setiap orang yang bekerja di gugus tugas itu. Untuk itu, sebaiknya atasan melakukan identifikasi terhadap berbagai sumberdaya yang terdapat di gugus tugas. Pada sumberdaya manusia (staf) tentu melakukan identifikasi pada tingkat pendidikan yang dimiliki staf termasuk tingkat pendidikan minimal yang diperbolehkan melakukan pekerjaan di gugus tugas tersebut. Hasil identifikasi ini, kemudian dibuatkan peta (map) baik dalam bentuk tabel maupun dalam bentuk grafik. Demikian juga pada hasil identifikasi terhadap pelatihan yang dibutuhkan dan sudah ditempuh, keterampilan/keahlian setiap staf, dan pengalaman dalam pekerjaan yang telah dilalui oleh staf. Buatlah tabel dan grafik dari setiap item kompetensi staf dan lihatlah gambaran hasilnya. Hasil peta ini akan memudahkan seorang atasan untuk mengetahui perihal kelebihan dan kekurangan pada diri seorang staf bila dikaitkan dengan kompetensi.

Cara pandang seorang atasan bahwa setiap orang yang ada di gugus tugas merupakan orang penting, merupakan fondasi dalam hal pelaksanaan ISO di gugus tugas. Selama ini kita baru melakukan klarifikasi bagaimana cara kerja atasan dan staf dalam membuat prosedur kerja, instruksi kerja, catatan mutu, sasaran mutu dari masing-masing gugus tugas, kesesuaian produk terhadap persyaratan, tindakan perbaikan dan pencegahan, dan belum menyentuh bagaimana kita memperlakukan staf-staf yang ada di gugus tugas. Perlakuan terhadap staf menjadi penting karena mereka merupakan bagian terpenting dari gugus tugas.

Oleh karena itu, ISO 9001 versi 2008 mestinya mendorong kepala gugus tugas untuk lebih menaruh perhatian utama pada sumberdaya manusia, karena merekalah yang memberi dukungan pada keberhasilan kinerja gugus tugas. Atasan perlu membuat peta atas kompetensi staf dan melakukan analisis, kemudian buatlah program untuk memenuhi standar kompetensi staf yang seharusnya. Apabila atasan mampu memenuhi kriteria awal ini, niscaya kinerja gugus tugas bisa tercapai bahkan hasilnya ekselen (luar biasa). Akhir kata, ”perlakukanlah staf anda sebagai orang penting di gugus tugasnya agar mampu mewujudkan kinerja ekselen”.

Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

Bulan Desember tahun 2009 yang lalu ada seminar di Jakarta, yang diselenggarakan Perhimpunan Rumah Sakit Seluruh Indonesia (PERSI). Tema yang dibahas dalam seminar tersebut yaitu Peran PERSI dalam Mengantisipasi Tren Perubahan. Pembahasan yang mendalam pada waktu itu dititkberatkan pada mengantisipasi kesalahpahaman atau konflik dengan pasien. Berkenaan dengan upaya mengantisipasi konflik dengan pasien tersebut, Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik Departemen Kesehatan mengharapkan supaya semua tenaga kesehatan apapun tugas dan profesinya hendaknya bisa mempraktekkan komunikasi yang efektif.

Mengapa tenaga kesehatan diharuskan mempraktekkan komunikasi yang efektif? Tentu banyak yang melatarbelakangi. Kondisi pasien sudah mulai menurun karena sedang menderita satu atau beberapa penyakit tertentu. Penurunan kondisi ini dapat berakibat pada munculnya berbagai keinginan pasien seperti ingin rewel, ingin ketepatan diagnose, ingin ditangani lebih cepat, ingin didengarkan keluhannya, ingin kejelasan tindakan yang akan dilakukan, ingin biaya murah, ingin diperhatikan, ingin dimanusiakan, dan ingin cepat sembuh. Demikian juga pada keluarga yang mengantar atau yang membesuk pasien muncul juga berbagai keinginan seperti ingin dilayani cepat, ingin dikomunikasikan tentang kondisi penyakit pasien, ingin mengetahui tindakan apa saja yang dilakukan, ingin tempat pelayanan tidak sumpek, ingin informasi kapan sembuh, ingin diperlakukan baik, ingin bertanya kepada perawat, ingin bertanya kepada dokter, ingin mengetahui biaya dari tenaga administrasi, dan keinginan-keinginan lainnya. Selain dari itu, pasien tanggungan instansi juga ingin cepat diselesaikan administrasinya, ingin diperlakukan lebih istimewa dibandingkan pasien yang bukan tanggungan instansi. Keinginan pasien yang diperiksa di kelas VIP tentu berbeda lagi keinginannya dengan pasien yang mondok di kelas I, kelas II, atau kelas III.

Pemenuhan berbagai harapan dan keinginan pasien dan keluarga pasien selama menggunakan pelayanan rumah sakit tentu tidak mudah, belum lagi tenaga kesehatan yang harus menyelesaikan berbagai pekerjaan lain di luar pemenuhan berbagai keinginan pasien dan keluarganya. Untuk memenuhi semua keinginan seperti yang disebutkan di atas, mau tidak mau kita harus berupaya melakukan komunikasi yang efektif sesuai dengan tugas dan profesi masing-masing. Dokter dihimbau untuk tetap bertindak sabar untuk mendengar harapan dan keinginan pasien serta berkenan menjawab tentang kondisi pasien, obat yang akan dikonsumsi pasien, serta pemberian semangat kepada pasien. Demikian juga perawat untuk selalu berusaha menjadi sahabat bagi pasien sehingga pasien merasa senang, serta bagi petugas medis dan non medis lainnya untuk berupaya mendukung kesembuhan pasien melalui komunikasi yang mujarab pada saat melaksanakan tugas dan bertemu dengan pasien dan keluarganya.

Komunikasi yang efektif merupakan bentuk komunikasi yang terarah dan berfokus pada upaya membesarkan hati pasien serta yang dapat mendorong kesembuhan bagi pasien. Hindarilah bentuk komunikasi yang bisa memunculkan kesalahpahaman atau konflik dengan pasien. Konflik bisa bermacam-macam dampaknya, salah satunya pasien tidak merasa puas dan tingkat kepercayaan pasien menjadi menurun. Jadi, bagaimana cara menghindari konflik dengan pasien? Peliharalah kondisi atau suasana hati, yang selalu mengatakan ”terima kasih” karena pasien telah mempercayai pelayanan rumah sakit untuk mendapatkan kesembuhan, sekaligus mempercayai semua petugas di rumah sakit tersebut untuk bisa memberikan pelayanan menurut panggilan pelayanan seperti yang tertulis pada visi dan misi rumah sakit serta bersaksi bahwa inilah pelayanan kami, benar-benar tulus untuk kesembuhan pasien.

Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

Bahasa sederhana untuk mengungkapkan arti visi adalah sebuah impian yang dicita-citakan. Kalau anak kecil ditanyakan mau jadi apa besok? Si anak kecil biasanya menjawab mau jadi dokter, atau mau jadi insinyur, bahkan ada yang bilang mau jadi presiden. Itulah impian seorang anak, meskipun belum tahu bagaimana cara mewujudkan impian tersebut. Sekarang kita tanya kepada seorang Pemimpin rumah sakit, apa visimu? Secepat kilat bisa menjawab visi saya sebagai Pemimpin rumah sakit adalah ”menjadikan rumah sakit ini dapat memberikan pelayanan yang berkualitas, profesional, dan dipercaya pasien”. Sekilas visi rumah sakit ini sangat bagus, mantap, dan dapat bersaing dalam pelayanan.

Meskipun visi rumah sakit itu bagus dan mantap, tetapi ada anekdotnya, ada cerita yang menarik dari visi tadi berdasarkan fakta yang banyak terdapat di rumah sakit sekarang. Ceritanya begini, pada waktu rumah sakit membuat visi dan misinya, banyak terkait dengan upaya rumah sakit untuk mendapatkan sertifikat akreditasi  dari Departemen Kesehatan (DepKes). Untuk mendapatkan pelayanan rumah sakit yang terakreditasi, harus membuat visi dan misi serta harus memenuhi berbagai persyaratan lainnya.

Untuk mewujudkan visi dan misi serta persyaratan akreditasi tersebut, biasanya Pemimpin rumah sakit membentuk tim untuk merumuskan hal-hal yang harus dipenuhi dalam akreditasi agar bisa lulus akreditasi. Tim merumuskan dengan referensi dari beberapa rumah sakit atau pendapat dari pakar manajemen. Jadilah rumah sakit telah memiliki rumusan visi dan misi, dan apabila sudah mendapatkan sertifikat akreditasi maka rumusan visi dan misi rumah sakit tadi dipigura dan ditaruh di tempat-tempat strategis di lingkungan rumah sakit. Semua pengunjung rumah sakit bisa membacanya termasuk staf (karyawan) rumah sakit.

Setelah rumah sakit memiliki visi dan sudah lulus akreditasi, apa yang dilakukan Pemimpin rumah sakit selanjutnya? Mestinya Pemimpin rumah sakit merumuskan berbagai program kerja yang ditahapkan dalam beberapa periode waktu yang biasa kita kenal yaitu program kerja tahunan. Diharapkan dalam beberapa tahun ke depan, visi rumah sakit itu dapat diwujudkan atau paling tidak dapat mendekati tercapainya visi rumah sakit. Seyogyanya memang demikian. Pertanyaannya, apakah pelaksanaan visi sudah dapat berjalan seperti itu? Senyatanya penjabaran visi rumah sakit tersebut belum terjabarkan dengan baik dalam program-program kerja rumah sakit dari tahun ke tahun bahkan pelayanan hanya berjalan seperti biasa sebelum kegiatan akreditasi dilakukan. Berdasarkan penelitian sebuah lembaga di Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada, dan  hasil diskusi dengan beberapa peserta lokakarya, ternyata ada banyak rumah sakit yang menelantarkan pelaksanaan visi untuk dibumikan pada pelayanan rumah sakit sehari-hari. Sekitar 70% rumah sakit yang telah memiliki perencanaan strategi (Renstra) yang diawali dengan visi tidak melaksanakannya, alias buku Renstra hanya disimpan di rak buku Pemimpin rumah sakit. Kalau demikian, maka visi rumah sakit juga tersimpan dengan baik tanpa dipelototi bagaimana sebaiknya menjabarkannya. Jadinya, program kerja tahunan yang disiapkan Pemimpin rumah sakit banyak tidak nyambungnya dengan rumusan visi dan misi rumah sakit. Inilah anekdotnya, sebuah impian seorang Pemimpin rumah sakit belum mampu merumuskan cara-cara pencapaian visi rumah sakit, yah! mirip-mirip impian anak kecil tadi yang belum tahu cara mewujudkan impiannya. Kalau begitu, apa bedanya? Silahkan renungkan sendiri apa kesamaan dan perbedaan antara impian seorang anak kecil dengan impian seorang Pemimpin rumah sakit di sebuah benua anta brantah.

Oleh: Drs. Manahati Zebua, M.Kes., MM.

Beberapa waktu yang lalu, kita sudah berbicara tentang kinerja staf merupakan kinerja Atasan. Artinya, besarnya rata-rata kinerja staf akan menggambarkan bagus tidaknya kinerja Atasan. Kalau Atasan menginginkan kinerja gugus tugasnya baik atau sangat baik, tentu harus berupaya memberikan motivasi kepada staf untuk mewujudkan pekerjaannya dengan baik atau sangat baik. Bentuk motivasi yang diberikan Atasan berkaitan dengan terpenuhinya kepemimpinan yang menerapkan manajemen dan manajemen 1 menit kepada staf, dalam rangka mewujudkan hasil (prestasi) pekerjaan yang telah dilaksanakan dalam periode waktu tertentu. Penerapan manajemen 1 menit kepada staf dalam upaya pencapaian kinerja staf yang terbaik dari tugas yang sedang diemban sekarang ini.

Untuk mendapatkan kinerja gugus tugas yang baik atau terbaik, tentu dibutuhkan staf yang mumpuni dalam melakukan berbagai pekerjaan yang terdapat di gugus tugas. Staf yang mumpuni artinya staf tersebut memiliki kompetensi yang sesuai sehingga mampu menyelesaikan berbagai pekerjaannya dengan baik atau sangat baik. Pertanyaannya adalah apakah semua staf gugus tugas mumpuni atau memiliki kompetensi? Jawabnya adalah mungkin sebagian yang memiliki kompetensi dan sebagian yang kurang memiliki kompetensi. Kondisi inilah yang membuat kinerja gugus tugas biasa-biasa saja. Staf yang memiliki kompetensi pun tetapi apabila mendapatkan beban tugas yang melebihi kapasitasnya, bisa dipastikan staf tersebut mendapatkan kinerja rendah atau staf yang salah penempatan juga akan memiliki kinerja yang rendah.

Permasalahan yang terdapat pada diri staf mestinya Atasan yang paling tahu, termasuk kualitas kinerjanya untuk mewujudkan visi dan misi. Gugus tugas yang telah memiliki visi dan misi itulah yang menjadi cermin impian dan tujuan gugus tugas. Untuk mewujudkan visi dan misi gugus tugas membutuhkan staf yang kompeten. Nah, berdasarkan pengalaman, Atasan kadang tidak sempat mendalami kemampuan dan kekurangan staf, tetapi kalau ada pekerjaan yang belum terselesaikan biasanya Atasan langsung meminta tambahan tenaga. Jadi fokusnya menjadi butuh tenaga untuk segera menyelesaikan pekerjaan dan bukan pada kebutuhan tenaga yang memiliki kompetensi dalam pekerjaan gugus tugas.

Berdasarkan kebutuhan tersebut, mungkin Atasan minta tenaga Magang di gugus tugas tertentu di lingkungan rumah sakit dan honor magang dibayar rumah sakit. Tenaga magang bekerja sekitar 3-6 bulan. Tenaga yang sering berganti dengan kompetensi yang ala kadarnya tentu memiliki konsekuensi pada kinerja gugus tugas. Apabila dihubungkan dengan kinerja gugus tugas, tentu sebagian terpenuhi dengan berkurangnya pekerjaan yang terbengkalai, tetapi dalam jangka panjang kinerja gugus tugas menghadapi banyak kendala sehingga kinerja sulit diperbaiki dan ditingkatkan. Melihat kondisi tersebut, penggunaan tenaga magang berpotensi kinerja gugus tugas kurang berkembang alias bisa stagnan, bahkan sulit mendapatkan kinerja yang terbaik, karena kompetensi tenaga magang pasti masih kurang, apalagi setiap 3 bulan atau 6 bulan ada pergantian tenaga magang di pelayanan tertentu.

Kinerja gugus tugas bisa diperbaiki kalau staf yang dipekerjakan memiliki standar kompetensi dan bekerja secara terus menerus, serta didukung perhatian yang terus menerus dari Atasan dalam upaya melakukan perbaikan-perbaikan, baik pada mutu pekerjaan maupun pada kondisi kinerja gugus tugas. Dan sebaliknya, apabila sebagian pekerjaan hanya dikerjakan oleh tenaga magang, maka sangat sulit bagi gugus tugas untuk mewujudkan sebuah kinerja yang baik.